Есть несколько вариантов решения вопроса с массовым подбором персонала в БТЛ агентстве. Можно выделить два основных:
Первый-отдел реализации выполняет полный цикл реализации, включая подбор и обучение персонала.
Второй – отдельный HR менеджер/отдел, который полностью закрывает все потребности по подбору. В этом случае функции подбора и реализации будут разведены.
Мало какое из БТЛ агентств сразу же начинают со второй стратегии. Как правило, все начинают постепенно двигаться к раздельному функционалу, но начинают с того, что координатор делает всю работу. С одной точки зрения, это удобная схема, позволяющая координатору проекта полностью быть втянутым в проект и видеть его со всех сторон. Все этапы, все слабые места, все под контролем одного человека/одной команды. Меньше звеньев в цепочке, проще коммуникация, быстрее принимаются решения и результат зависит от действий конкретных людей. Все просто и удобно. Экономит время и точно экономит бюджеты на внутренний штатрекламного агентства. Как правило, эту структуру используют на самом начальном этапе развития БТЛ-агентства. Количество проектов и их масштаб позволяют держать все в фокусе. С развитием агентства, растет количество проектов и нагрузка на координатора. Учащается возникновение ситуаций, в которых приходится выбирать между двумя равноценными задачами – координация или подбор (ведь успех проекта зависит от обеих функций). Стремясь выполнить обе задачи хорошо, координатор попадает в перегруз. Чем больше нагрузка, тем выше риск выгореть. Кроме того, возникает конфликт интересов, когда с одной стороны бтл-координатор понимает, что какого-то кандидата нельзя допускать до работы, с другой стороны ему нужно оперативно закрыть вакансию. Этот конфликт интересов чаще всего решается в пользу закрытия вакансии неподходящим сотрудником. Это очень скоро аукается для БТЛ агентства снижением качества работы и потерей клиента.
Поэтому практически неизбежно рост БТЛ агентства приводит к появлению в нем отдельной структуры отвечающий только за подбор персонала, а менеджеры координирующие персонал начинают выступать фильтром для неподходящих кандидатов. В результате БТЛ агентство тратит больше денег на внутренний штат, но повышает качество и стабильность работы.
Основная задача это конечно же масс.подбор. Все общение с персоналом ложится на одного человека/отдел, со всех проектов, всего БТЛ агентства. Менеджер по персоналу понимая график предстоящих проектов, может выстроить постоянную занятость для персонала. Так же один из плюсов, централизованная база промоутеров. В случае, когда проекты и набор ведет отдел реализации, зачастую бывают ситуации, что каждая команда работает со «своими» промоутерами. HR менеджер имеет возможность собрать всех промоутеров из всех отделов и систематически пополнять базу новыми сотрудниками.
Так же, с развитием агентства появляется потребность в расширении внутреннего штата агентства. Как правило, до определенного этапа, подбор осуществляется руководителями БТЛ агентства, но в какой-то момент эта задача занимает все больше и больше времени и, в конце концов, выделяется в отдельную функцию.
При умеренном росте численности штата БТЛ агентства, когда не требуется резкое увеличение разнопрофильных сотрудников, закрывать внутренние вакансии так же может и HR. В дальнейшем, с увеличением количества проекта, будет расти и потребность в расширении базы промоутеров и штата сотрудников. На этом этапе, есть смысл создавать уже HR отдел и разделять массовый и линейный подбор на двух разных специалистов.
Возможно какие-то компании/рекламные агентства могут обойтись без HR менеджера, пользоваться услугами кадровых агентств или фрилансеров. Но для бесперебойной работы БТЛ-агентства HR менеджер необходим. Ведь только с хорошим специалистом, можно выполнять и продавать одну из ключевых услуг – предоставление качественного полевого персонала.
Директор по персоналу
БТЛ агентства Хорошие Люди
Першина Анна.
Член Ассоциации Р.А.М.У
